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Écrit par Tunisie Affaire
Le constat est clair: le retard que connaît la Tunisie au niveau de l'ouverture de son ciel (par rapport au Maroc à titre d'exemple) constitue un énorme blocage pour le développement du tourisme tunisien. En parallèle du grand boom qu'a connu la Tunisie en matière de lits d'hôtel, il a fallu avoir en parallèle et instantanément le même boom pour les sièges d'avion.
Le constat est clair: le retard que connaît la Tunisie au niveau de l’ouverture de son ciel (par rapport au Maroc à titre d’exemple) constitue un énorme blocage pour le développement du tourisme tunisien. En parallèle du grand boom qu’a connu la Tunisie en matière de lits d’hôtel, il a fallu avoir en parallèle et instantanément le même boom pour les sièges d’avion.
Les chiffres du tourisme marocain ont montré une évolution de + 29 % pour le premier trimestre 2007, contre 6 % pour la Tunisie. Ainsi le Maroc dépassera le cap de 7 millions de touristes pour l’année 2007 et dépassera définitivement la Tunisie en termes d’arrivées.
«Le contexte de ciel ouvert et de concurrence agressive qui s’exacerbe rendent nécessaire la création d’un pôle low-cost en Tunisie»
En effet, contrairement à la Tunisie qui est une destination bon marché et de tourisme de masse, le Maroc arrive à se positionner comme une destination balnéaire de qualité, tout en régulant la croissance de ses capacités hôtelières et aérienne en cohérence avec la demande.
Fin 2006, le Maroc a totalise 6,55 millions d’entrées, soit autant que la Tunisie, avec une croissance de + 12 % par rapport a 2005 et des recettes de 53 milliards de Dirhams et enfin 1,584 milliards d Euros d’investissements.
Cette réussite du Maroc, il faut la chercher du coté de la stratégie du développement unique et se basant sur une intégration du transport aérien avec les infrastructures.
La politique de Low-cost a permis de faire exploser le nombre des arrivées et de baisser de manière significative le cout du voyage en dessous de la barre de 100 Euros pour un aller retour France-Maroc.
Le Maroc, précurseur en la matière, avait décidé la création d’une formule low-cost. Atlas Blue, filiale spécialisée dans le transport «à bas prix «.
L’environnement est véritablement en train de changer, obligeant les compagnies à adopter des démarches plus efficaces dans un souci de compétitivité. «Même les compagnies régulières qui estimaient que le modèle low-cost n’est pas rentable ont été obligées de changer d’avis», affirme Zouheir Elaoufir, président du directoire de la low-cost marocaine, Atlas Blue.
Mettre en place un vrai mécanisme pour favoriser et faciliter aux compagnies étrangères la programmation des nouvelles lignes sur la Tunisie devient une réelle urgence !
L’option low-cost ? «Une réaction globale à l’industrialisation du transport aérien», estiment de nombreux observateurs. Le recentrage des métiers dans un secteur fortement concurrentiel apparaît comme la réponse la plus adéquate.
Les prévisions à l’échelon mondial tablent sur une explosion du modèle low-cost. Les low-cost ont grignoté, en 2006, près de 17% du marché aux compagnies régulières en Europe.
Si La Tunisie n’ouvre pas son ciel et ne développe pas le transport Low-coast, elle risque de se faire distancer définitivement par ses voisins et de perdre sa position de leader du tourisme au Maghreb.
Arrivée probable d’Easy Jet sur la Tunisie
Beaucoup d’agences de voyages tunisiennes ont manifesté leur mécontentement vis-à-vis de Tunisair quand il s’agit de traitement des demandes de groupes intensives et congrès. En effet, le temps de réponse très élastique de la compagnie oblige les partenaires européens des agences tunisiennes d’orienter des dizaines voire des centaines de groupes sur l’année vers d’autres destinations concurrentes de la Tunisie, faute d’une réponse dans les délais.
Dommage, surtout que si on sait que le panier moyen de ce type de clientèle dépasse les 600 euros par personne !!! Une réelle manne qui passe à côté !
Qui est Easy Jet et c’est quoi cette recette miraculeuse ?
La société :
EasyJet est détenue en majorité par ses fondateurs, la famille Haji-Ioannou. Stelios Haji-Ioannou contrôle également d'autres sociétés du Groupe easyJet, comme easy Internet Cafe, easyCar.com, easyMoney et easyValue. Il n'existe aucune «participation croisée» entre easyJet et les autres sociétés d'easyGroup, mais simplement certains accords de « marketing croisé ».
Le siège de la société se trouve à easyLand, immeuble peint aux couleurs de la flotte, orange vif, attenant à la piste principale de l'aéroport de Luton. Dans un secteur où les sièges sociaux sont généralement considérés comme le symbole absolu du prestige, ce bâtiment incarne véritablement la volonté d'économie prônée par easyJet.
Le concept :
EasyJet comprime les coûts en éliminant les dépenses inutiles et les « chichis » qui caractérisent les compagnies aériennes « traditionnelles ». Cette politique se traduit de différentes manières :
• Utilisation de l'Internet pour réduire les coûts de distribution. EasyJet a été l'une des premières compagnies aériennes à saisir l'opportunité de l'Internet, en vendant les sièges à bord de ses vols pour la première fois en ligne, en avril 1998. Désormais, ce sont près de 95 % de tous les sièges à bord qui se vendent sur le Net, faisant ainsi d'easyJet l'un des plus importants détaillants européens sur Internet.
• Optimisation du capital immobilisé Les appareils d'easyJet volent bien plus que ceux des compagnies aériennes classiques, d'où l'optimisation du coût unitaire de chaque avion.
• Voyage sans billet. Les passagers reçoivent un message électronique de confirmation, mentionnant la référence de réservation, lorsqu'ils réservent en ligne. Les coûts d'émission, de distribution, de traitement et de contrôle de plusieurs millions de billets par an sont ainsi éliminés.
• Pas de repas gratuit. Tout le monde plaisante sur les repas servis par les compagnies aériennes - alors, pourquoi en servir si les gens n'en veulent pas ? La suppression des repas gratuits à bord réduit les coûts, la gestion inutile, et permet de réduire le temps de rotation de chaque appareil au sol. C'est aussi un facteur important de différenciation entre easyJet et les autres compagnies aériennes, et le reflet sans équivoque de notre approche économique.
Les passagers peuvent acheter de la nourriture à bord et, ironiquement, nous avons remporté des prix pour la qualité de notre service de restauration ! Le concept d'un « modèle de service simplifié » se reflète également dans la volonté d'éliminer d'autres services non indispensables, lourds à gérer et coûteux, tels que l'attribution des sièges, les vols en correspondance ou le transport de fret.
• Utilisation aéroportuaire efficace. EasyJet est basée dans les principaux aéroports d'Europe, mais gagne en efficacité par ses temps d'escale réduits et ses accords progressifs avec les aéroports sur les taxes d'atterrissage. En réduisant les temps d'escale à 30 minutes, voire moins, easyJet peut effectuer des rotations supplémentaires sur les destinations très fréquentées, optimisant ainsi le taux d'utilisation des appareils.
• Gestion sans papier. Depuis son lancement, easyJet a simplifié ses méthodes de travail en adoptant le principe du bureau sans papier. La gestion et l'administration de la société s'effectuent entièrement sur informatique, et les systèmes sont accessibles par serveurs protégés, de n'importe quel point du monde, d'où une flexibilité considérable dans le fonctionnement de la société.
Opérations:
EasyJet opère actuellement depuis ses bases au Royaume-Uni et en Europe continentale. Entreprise véritablement européenne, easyJet est l'une des premières à avoir mis à profit les réformes offertes par le marché unique de l'aviation européenne. Culture d'entreprise EasyJet favorise une culture d'entreprise décontractée à l'organigramme le plus plat possible, qui élimine les échelons hiérarchiques inutiles.
L'ensemble du personnel de bureau est encouragé à s'habiller de manière informelle. Les cravates sont bannies – sauf pour les pilotes ! Le télétravail et l'assistance expresse en ligne sont des caractéristiques spécifiques d'easyJet depuis le début des opérations.
Le constat est clair: le retard que connaît la Tunisie au niveau de l'ouverture de son ciel (par rapport au Maroc à titre d'exemple) constitue un énorme blocage pour le développement du tourisme tunisien. En parallèle du grand boom qu'a connu la Tunisie en matière de lits d'hôtel, il a fallu avoir en parallèle et instantanément le même boom pour les sièges d'avion.
Le constat est clair: le retard que connaît la Tunisie au niveau de l’ouverture de son ciel (par rapport au Maroc à titre d’exemple) constitue un énorme blocage pour le développement du tourisme tunisien. En parallèle du grand boom qu’a connu la Tunisie en matière de lits d’hôtel, il a fallu avoir en parallèle et instantanément le même boom pour les sièges d’avion.
Les chiffres du tourisme marocain ont montré une évolution de + 29 % pour le premier trimestre 2007, contre 6 % pour la Tunisie. Ainsi le Maroc dépassera le cap de 7 millions de touristes pour l’année 2007 et dépassera définitivement la Tunisie en termes d’arrivées.
«Le contexte de ciel ouvert et de concurrence agressive qui s’exacerbe rendent nécessaire la création d’un pôle low-cost en Tunisie»
En effet, contrairement à la Tunisie qui est une destination bon marché et de tourisme de masse, le Maroc arrive à se positionner comme une destination balnéaire de qualité, tout en régulant la croissance de ses capacités hôtelières et aérienne en cohérence avec la demande.
Fin 2006, le Maroc a totalise 6,55 millions d’entrées, soit autant que la Tunisie, avec une croissance de + 12 % par rapport a 2005 et des recettes de 53 milliards de Dirhams et enfin 1,584 milliards d Euros d’investissements.
Cette réussite du Maroc, il faut la chercher du coté de la stratégie du développement unique et se basant sur une intégration du transport aérien avec les infrastructures.
La politique de Low-cost a permis de faire exploser le nombre des arrivées et de baisser de manière significative le cout du voyage en dessous de la barre de 100 Euros pour un aller retour France-Maroc.
Le Maroc, précurseur en la matière, avait décidé la création d’une formule low-cost. Atlas Blue, filiale spécialisée dans le transport «à bas prix «.
L’environnement est véritablement en train de changer, obligeant les compagnies à adopter des démarches plus efficaces dans un souci de compétitivité. «Même les compagnies régulières qui estimaient que le modèle low-cost n’est pas rentable ont été obligées de changer d’avis», affirme Zouheir Elaoufir, président du directoire de la low-cost marocaine, Atlas Blue.
Mettre en place un vrai mécanisme pour favoriser et faciliter aux compagnies étrangères la programmation des nouvelles lignes sur la Tunisie devient une réelle urgence !
L’option low-cost ? «Une réaction globale à l’industrialisation du transport aérien», estiment de nombreux observateurs. Le recentrage des métiers dans un secteur fortement concurrentiel apparaît comme la réponse la plus adéquate.
Les prévisions à l’échelon mondial tablent sur une explosion du modèle low-cost. Les low-cost ont grignoté, en 2006, près de 17% du marché aux compagnies régulières en Europe.
Si La Tunisie n’ouvre pas son ciel et ne développe pas le transport Low-coast, elle risque de se faire distancer définitivement par ses voisins et de perdre sa position de leader du tourisme au Maghreb.
Arrivée probable d’Easy Jet sur la Tunisie
Beaucoup d’agences de voyages tunisiennes ont manifesté leur mécontentement vis-à-vis de Tunisair quand il s’agit de traitement des demandes de groupes intensives et congrès. En effet, le temps de réponse très élastique de la compagnie oblige les partenaires européens des agences tunisiennes d’orienter des dizaines voire des centaines de groupes sur l’année vers d’autres destinations concurrentes de la Tunisie, faute d’une réponse dans les délais.
Dommage, surtout que si on sait que le panier moyen de ce type de clientèle dépasse les 600 euros par personne !!! Une réelle manne qui passe à côté !
Qui est Easy Jet et c’est quoi cette recette miraculeuse ?
La société :
EasyJet est détenue en majorité par ses fondateurs, la famille Haji-Ioannou. Stelios Haji-Ioannou contrôle également d'autres sociétés du Groupe easyJet, comme easy Internet Cafe, easyCar.com, easyMoney et easyValue. Il n'existe aucune «participation croisée» entre easyJet et les autres sociétés d'easyGroup, mais simplement certains accords de « marketing croisé ».
Le siège de la société se trouve à easyLand, immeuble peint aux couleurs de la flotte, orange vif, attenant à la piste principale de l'aéroport de Luton. Dans un secteur où les sièges sociaux sont généralement considérés comme le symbole absolu du prestige, ce bâtiment incarne véritablement la volonté d'économie prônée par easyJet.
Le concept :
EasyJet comprime les coûts en éliminant les dépenses inutiles et les « chichis » qui caractérisent les compagnies aériennes « traditionnelles ». Cette politique se traduit de différentes manières :
• Utilisation de l'Internet pour réduire les coûts de distribution. EasyJet a été l'une des premières compagnies aériennes à saisir l'opportunité de l'Internet, en vendant les sièges à bord de ses vols pour la première fois en ligne, en avril 1998. Désormais, ce sont près de 95 % de tous les sièges à bord qui se vendent sur le Net, faisant ainsi d'easyJet l'un des plus importants détaillants européens sur Internet.
• Optimisation du capital immobilisé Les appareils d'easyJet volent bien plus que ceux des compagnies aériennes classiques, d'où l'optimisation du coût unitaire de chaque avion.
• Voyage sans billet. Les passagers reçoivent un message électronique de confirmation, mentionnant la référence de réservation, lorsqu'ils réservent en ligne. Les coûts d'émission, de distribution, de traitement et de contrôle de plusieurs millions de billets par an sont ainsi éliminés.
• Pas de repas gratuit. Tout le monde plaisante sur les repas servis par les compagnies aériennes - alors, pourquoi en servir si les gens n'en veulent pas ? La suppression des repas gratuits à bord réduit les coûts, la gestion inutile, et permet de réduire le temps de rotation de chaque appareil au sol. C'est aussi un facteur important de différenciation entre easyJet et les autres compagnies aériennes, et le reflet sans équivoque de notre approche économique.
Les passagers peuvent acheter de la nourriture à bord et, ironiquement, nous avons remporté des prix pour la qualité de notre service de restauration ! Le concept d'un « modèle de service simplifié » se reflète également dans la volonté d'éliminer d'autres services non indispensables, lourds à gérer et coûteux, tels que l'attribution des sièges, les vols en correspondance ou le transport de fret.
• Utilisation aéroportuaire efficace. EasyJet est basée dans les principaux aéroports d'Europe, mais gagne en efficacité par ses temps d'escale réduits et ses accords progressifs avec les aéroports sur les taxes d'atterrissage. En réduisant les temps d'escale à 30 minutes, voire moins, easyJet peut effectuer des rotations supplémentaires sur les destinations très fréquentées, optimisant ainsi le taux d'utilisation des appareils.
• Gestion sans papier. Depuis son lancement, easyJet a simplifié ses méthodes de travail en adoptant le principe du bureau sans papier. La gestion et l'administration de la société s'effectuent entièrement sur informatique, et les systèmes sont accessibles par serveurs protégés, de n'importe quel point du monde, d'où une flexibilité considérable dans le fonctionnement de la société.
Opérations:
EasyJet opère actuellement depuis ses bases au Royaume-Uni et en Europe continentale. Entreprise véritablement européenne, easyJet est l'une des premières à avoir mis à profit les réformes offertes par le marché unique de l'aviation européenne. Culture d'entreprise EasyJet favorise une culture d'entreprise décontractée à l'organigramme le plus plat possible, qui élimine les échelons hiérarchiques inutiles.
L'ensemble du personnel de bureau est encouragé à s'habiller de manière informelle. Les cravates sont bannies – sauf pour les pilotes ! Le télétravail et l'assistance expresse en ligne sont des caractéristiques spécifiques d'easyJet depuis le début des opérations.
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