«L’entreprise familiale doit aller chercher des compétences nouvelles dans des cercles plus élargis»

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Boualem Aliouat, professeur des universités, président du Conseil restreint, université Nice Sophia Antipoli.



Reporters : Les entreprises familiales représentent une part importante de l’économie mondiale (70 à 90% du PIB annuel mondial). Elles forment, en effet, une partie importante des entreprises dans certains pays. En Algérie, elles sont également nombreuses. Que représentent-elles aujourd’hui ?

Boualem Aliouat : S’il y a bien un type d’entreprise que l’on connait peu, c’est bien celui de l’entreprise familiale. Souvenons-nous que l’on ne s’y intéresse que depuis 30 ans, alors que certaines ont plus de 500 ans et beaucoup sont centenaires, voire bicentenaires. Vous avez d’ailleurs raison d’affirmer qu’elles sont importantes tout à la fois en nombre et en poids économique et social qu’elles représentent. Les plus vieilles entreprises familiales sont d’abord japonaises où l’on n’hésite d’ailleurs pas à adopter des managers compétents pour les intégrer à la famille dans une perspective de succession et de transmission. Le caractère pérenne de l’entreprise familiale dans ses traditions les plus reculées est une caractéristique des entreprises japonaises les plus emblématiques. Arrivent ensuite en tête de liste les entreprises familiales françaises, italiennes et allemandes.

Elles représentent, ainsi, 90% du tissu économique américain ; 53,7% de la zone Euro et entre 45 à 65% de son PIB et ses emplois. En Allemagne, ce chiffre atteint 82%, 67,3% au Royaume-Uni et 64,8% en France. C’est dire que le modèle d’entreprise familiale est la norme et que les autres sont plutôt atypiques. Alors, avec un peu d’ironie, avant de s’interroger sur les entreprises familiales, on pourrait se poser la question de savoir pourquoi les autres ne le sont pas ?

En Algérie, tout à fait naturellement, les premières initiatives privées ont été des initiatives familiales, et il faut rappeler tout de même qu’elles représentent le schéma classique de solidarité familiale d’une cellule dans laquelle on puise moult ressources (humaines, financières, matérielles…). Ces trajectoires perdurent et sont même accentuées dans des environnements que les économistes appellent des « environnements hostiles », c’est-à-dire des environnements dans lesquels les coûts de transaction sont prohibitifs (marché du financement déficient, lenteurs bancaires, obstructions juridiques et fiscales, lourdeurs administratives, incertitudes contractuelles, risques pays, contrariétés entrepreneuriales, carences infrastructurelles…). Cela explique d’ailleurs que notre pays comprend, aujourd’hui, sur plus de 600 000 entreprises, 95% d’entreprises familiales, dont seuls 5% ont la personnalité morale et dont 97,8% sont des TPE, alors que partout ailleurs, les champions nationaux sont pour la plupart des entreprises familiales. Quand on sait que les champions nationaux, par leurs activités à forte structuration de chaînes de valeur industrielles et de services, ont tendance à ouvrir de nouvelles perspectives de croissance et d’innovation et à générer des pépinières de milliers de PME et par conséquent des centaines de milliers d’emplois, il me semble urgent qu’un grand plan de soutien et d’accompagnement des entreprises familiales leaders doit être inscrit dans les priorités politiques nationales. D’ailleurs, en plein processus de réforme de notre Constitution nationale, la prochaine consultation des entrepreneurs emblématiques du pays est une initiative de concertation qu’il faut saluer. Je suis sûr qu’elle aboutira à des textes qui prennent enfin en compte la nécessité de grandes réformes en faveur d’une économie d’après-pétrole où le secteur privé jouera le rôle qui lui est naturellement dévolu. Si la Constitution est d’essence nationale, elle doit de facto réaliser qu’entreprendre en Algérie est un acte patriotique salutaire pour les fondements mêmes de la nation. L’Etat devrait garantir l’inviolabilité de la personne morale et renforcer la liberté non seulement du commerce et de l’industrie, mais aussi de l’initiative privée et des entrepreneurs de manière plus explicite. L’entrepreneur fait non seulement partie du peuple algérien, mais constitue aussi l’une de ses forces vives les plus stratégiques et utiles à la nation. D’ailleurs, contrairement aux idées courantes et répandues, il faut noter qu’aujourd’hui la contribution à la valeur ajoutée hors hydrocarbures des entreprises privées est de 85% en Algérie (et plus de 50% de la valeur ajoutée globale). Ce sont des réalités nouvelles que nous ne pouvons plus écarter d’un revers de la main comme si de rien n’était.

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En Algérie leur gestion reste soumise à un modèle familial : le propriétaire unique ou principal, entouré de personnels recrutés dans le giron familial. La maîtrise des méthodes modernes de management y demeure insuffisante et le recours au conseil et à l’expertise extérieurs ne s’effectue que très exceptionnellement. Qu’en pensez-vous?

L’appartenance à une famille est le premier signe d’une civilisation comme le rappelle Camille Lacoste-Dujardin, experte de la culture berbère. D’ailleurs, en particulier dans la culture maghrébine et plus largement méditerranéenne, quand on parle de l’identité d’une personne, on ne dit pas qui elle est, mais de quelle famille elle est. C’est le défaut d’insertion familiale qui est une tare. Dans la culture kabyle, être sans famille, c’est être « amengur », c’est-à-dire sans descendance mâle, sans parenté, stérile et c’est même perçu comme une négation de l’espèce, de l’humanité. La culture berbère est terriblement centrée sur la fécondité, la préservation de la cellule familiale et tout ce qui y contribue. Or, la famille est aussi associée à la maison (« axxam »). Elle se confond avec la lignée patrilinéaire où la mère est le pilier central de la maison (« tigejdit ») qui supporte l’unique poutre faitière protectrice (« ajgu ») que représente le père, qui est aussi le maître de la maison (« babuxxam »). Le monde domestique et le monde extérieur sont à la fois séparés et intimement liés, mais la communication entre les membres est dictée par la pudeur (« Hachuma ») et le respect mutuel des rôles de chacun. Les tensions et les conflits naissent souvent du délitement de cet équilibre ou de l’expression des identités individuelles et des émancipations comme le rappelait le psychiatre Mahfoud Boucebci. L’entreprise familiale n’est que le prolongement de l’axxam, et le recrutement dans le cercle familial et tribal n’est qu’une méta-forme de la « tiwizi », qui correspond à l’entraide au sein des villages et des grandes familles, d’où l’importance des notions de solidarité et de loyauté dans les entreprises familiales en Algérie. Notons, par ailleurs, que l’entreprise doit être rentable au même titre que la famille doit être féconde pour que l’équilibre des choses soit maintenu. Sinon, c’est la mort de l’humanité qui correspond à une certaine forme de l’eschatologie berbère en Algérie. L’argent (« idrimen ») est lié à la notion de fécondité principalement associée au labeur collectif, l’argent étant produit par l’action et non par l’argent lui-même, notion proche des principes musulmans du reste. Dit autrement, l’entreprise familiale algérienne s’inscrit plus volontiers dans un capitalisme industriel ou de production fondée sur la solidarité que dans un capitalisme financier impersonnel et distant. Quand on parle d’entreprises familiales, il faut tout de même préciser de quoi on parle exactement pour en mesurer les spécificités sociologiques, humaines, culturelles autant qu’économiques. Une entreprise familiale c’est d’abord un capitalisme familial, c’est-à-dire un capital détenu par une famille depuis au moins deux générations. C’est aussi une participation active de la famille à la direction et à la gouvernance de l’entreprise, comprenant d’ailleurs au moins trois membres de la famille. Et c’est aussi un lien très fort existant entre les intérêts de la famille et ceux de l’entreprise, avec une volonté de transmission intergénérationnelle. Sans ces conditions, on ne parle pas d’entreprises familiales, mais d’entreprises privées classiques. C’est important de le mentionner, car on a tendance parfois à reprocher à ces entreprises de fonctionner sur des modes différents de ceux des entreprises classiques, alors qu’il s’agit de leur identité première, leur génotype. Dès lors, le recours aux ressources humaines familiales, puis dans le réseau élargi de la famille, est un phénomène tout à fait congénital des entreprises familiales. La solidarité familiale, la loyauté, la fidélité n’en sont que des pendants. Cependant, aujourd’hui, avec la complexité des environnements économiques, technologiques, concurrentiels, financiers, politiques et fiscaux…, le cercle familial ou celui de la tribu ne suffisent plus. L’entreprise familiale doit aller chercher des compétences nouvelles dans des cercles plus élargis. Et les grandes entreprises algériennes qui dominent sont dans ce schéma. La vraie question est cependant de savoir comment valoriser les compétences et les hauts potentiels en interne. Comme je le disais, les entreprises familiales en Algérie, sur un schéma d’axxam berbère, ont tendance à attribuer des rôles respectifs à chacun sans imaginer faire évoluer ces rôles. Exactement comme dans une disposition familiale traditionnelle. Or, l’entreprise ne peut pas être figée dans l’attribution des rôles. Elle doit imaginer des évolutions de rôles en fonction des dynamiques de compétences et de potentiels de chacun (membres de la famille ou pas) et des nécessités observées en raison de son développement et celui de ses marchés. Pour ce faire, elle doit intégrer les personnels non pas dans des postes figés, mais dans des trajectoires de carrières, elle doit être à l’écoute des projets individuels et les mettre en correspondance avec ses propres projets (faire de la GPEC), elle doit travailler sur l’engagement collectif et la coordination de l’action collective (qui n’est pas naturelle comme cela serait dans une famille en cohésion), elle doit accompagner la formation et la mise à niveau des personnes, elle doit favoriser les promotions internes comme système de récompense de la fidélité, de la loyauté et de la solidarité qui sont les bases de l’entreprise familiale et de ses gages de pérennité. Toutes ces réflexions sont structurantes pour une entreprise familiale et l’amènent naturellement à se professionnaliser et à adopter des principes de management et de gouvernance modernes. S’il faut convenir que le modèle familial est un atout, il ne doit pas s’enfermer dans des schémas qui étouffent les émancipations, car la prise d’initiatives, l’innovation, la responsabilité, le partage, la solidarité et l’excellence en dépendent. Les compétences que les entreprises familiales doivent prioritairement développer, selon une étude réalisée en 2012, relèvent essentiellement des connaissances techniques métier (73%), de la fidélité client (51%), du respect des collaborateurs (49%), de la bonne gestion financière (48%) et de la gestion de l’image (35%). L’ingéniorat technologique, le marketing, la GRH et la finance sont les quatre domaines de mises à niveau prioritaires.

Quels sont ses points forts et ses points faibles ?

Leurs points forts résident d’abord dans leur part d’image, de pérennité et d’excellence pour beaucoup d’entre elles. Une étude à l’échelle mondiale démontre que 57% des consommateurs préfèrent acheter à une entreprise familiale dont les marques représentent quasi 50% des marques au monde. Elles sont aussi les plus pérennes et peuvent comprendre jusqu’à 5 générations en moyenne aujourd’hui. Cette pérennité confère un atout d’ancienneté et de capitalisation des savoir-faire à ces entreprises. Cette pérennité est aussi le meilleur garant du maintien de l’emploi dans le cadre des entreprises privées. Cette pérennité va jouer invariablement dans leurs capacités à se développer par accumulation des savoir-faire par un capital humain stable. Leurs points faibles sont à la fois endogènes et exogènes. D’abord, leur taille peut parfois être un handicap en raison de la non-atteinte de tailles critiques qui les rendraient plus autonomes financièrement et plus efficientes en termes de coûts. La compétition est mondiale quoi qu’on en pense, et les entreprises algériennes sont confrontées jour après jour à des pressions croissantes d’entreprises plus compétitives en termes de coûts et de différenciation par l’innovation. Il y a urgence à les renforcer et à leur permettre de fonder leur croissance sur l’innovation. Il nous faut susciter des logiques de filières, de réseaux industriels, de chaînes de valeur, de pépinières d’entreprises. L’Etat doit jouer un rôle de régulation en ce sens, de facilitateur. Il ne doit en aucun cas s’immiscer dans les plans d’affaires des entreprises ou des réseaux d’entreprises et encore moins vouloir arbitrer leurs décisions. 48% des entreprises souhaitent consolider leur métier de base, 17% souhaitent diversifier leurs activités et 26% souhaitent s’internationaliser. Ce sont des objectifs qu’il faut accompagner pour le bien de tous et le renforcement de notre économie. Quant aux problèmes de financement que rencontrent de nombreuses entreprises familiales, il faut noter que les défaillances du système bancaire et financier ont bel et bien leur part de responsabilité. Mais il y a aussi des entreprises en surliquidités pour lesquelles on ne fait pas grand-chose pour qu’elles puissent les utiliser à leur projet de diversification ou d’internationalisation. Certes, le droit permet l’utilisation des liquidités convertibles, mais dans la réalité, ces principes de droit ne sont pas toujours effectifs, car les lenteurs administratives et bancaires persistent et contraignent fortement la proactivité concurrentielle des entreprises familiales algériennes. D’ailleurs, toutes les statistiques démontrent que les entreprises familiales attendent surtout des pouvoirs publics plus de facilitation et de simplification, d’accompagnement de développement et de liberté entrepreneuriale, et non prioritairement des facilités financières.

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Quelles sont ses valeurs et ses visions stratégiques et quel est le rôle des non-membres de la famille dans l’entreprise ?

L’entreprise familiale repose sur trois éléments fondamentaux : l’entreprise, le patrimoine et la famille. Les valeurs de la famille et celles de l’entreprise sont complémentaires, mais somme toute assez différentes. Les valeurs de la famille reposent sur l’affectivité, la procréation, la sécurité et la tradition. Ce sont des valeurs symboliques de savoir-être, de confiance, de croyance et d’altruisme fortement teintées d’émotivité. Tandis que les valeurs de l’entreprise reposent sur une approche plus rationnelle de compétitivité, de marché, de changement avec des notions de profit, de vision stratégique avec une préoccupation plus forte de savoir-faire. Les valeurs de la famille se soucient de l’identité de la famille (ce qu’elle est), de son unité, de ses équités, de sa continuité et de sa réputation qu’elle cherchera à structurer par un conseil de famille, une charte familiale et une charte de gouvernance. Celles de l’entreprise se soucient davantage de la pérennité, de l’image, de la gouvernance et de la direction. Bien sûr, un conseil d’administration ou un family club peuvent réunir ces deux univers, mais les intérêts de l’entreprise et ceux de la famille sont toujours à mettre en correspondance. Globalement, la bonne gouvernance est celle qui permet de comprendre que la cohésion de la famille passe par la cohésion du groupe. Et cette cohésion est souvent portée par le fondateur qui cherche à partager sa vision avec sa famille d’abord, puis avec la gouvernance et ses collaborateurs. Dans ce schéma, le rôle des non-membres de la famille (et leur contribution à la gouvernance) est assez intéressant en ce sens qu’ils jouent les traits d’union entre les intérêts de la famille, sa cohésion, et parfois ses tensions, et ceux de l’entreprise ou du groupe. A l’image d’un family club, le conseil d’administration (lorsqu’il existe) doit challenger les managers, les actionnaires, mais n’a pas vocation à sanctionner. C’est une forme assez soft de gouvernance, toujours perfectible, mais dont il faut préserver les intérêts, les avantages et les dynamiques propres. Vouloir lui appliquer un système de gouvernance d’entreprise managériale classique, c’est prendre le risque de fragiliser sa « poutre faitière » ou son pilier central, pour reprendre notre métaphore de l’axxam berbère. Il est plus qu’utile de réfléchir à des mécanismes contingents de gouvernance des entreprises familiales en Algérie, sans complexe et habités par un esprit constructif et responsable permettant de concilier les intérêts des actionnaires, la direction de l’organisation et le contrôle de la gestion de l’entreprise.

En Algérie, ce genre d’entreprises est confronté non pas à des problèmes de survie, mais à des problèmes de croissance. Quel commentaire faites-vous dans ce sens ?

C’est tout à fait exact. Et c’est la raison pour laquelle le passage de témoin (de génération en génération) dépend en partie de l’environnement dans lequel évoluent ces entreprises. Comme je le disais, il est urgent que les autorités engagent des mesures de facilitation administratives et des actions d’incitation qui permettent à ces entreprises de mener à bien leurs objectifs stratégiques de croissance par l’internationalisation, la diversification ou l’innovation. Les entreprises familiales algériennes sont souvent en situation de surliquidités inexploitées, d’obésité financière handicapante. C’est paradoxal, mais c’est ainsi. Cela a pour conséquence de favoriser la thésaurisation contrainte au détriment des projets, des emplois, de la compétitivité, de l’ouverture du capital, de l’entrée sur les marchés financiers (rendue inutile, puisque la captation de capitaux n’est pas une priorité), de l’augmentation de la valeur ajoutée nationale, d’empêcher de favoriser des champions nationaux qui feront l’économie d’après-pétrole et de faire perdre un temps précieux à l’unique opportunité historique de diversifier et densifier notre économie nationale. Aura-t-on toujours les moyens publics de maintenir la paix sociale ? Rien n’est moins sûr !

Selon le Family Business Network, 95% des entreprises familiales ne survivent pas au-delà de la troisième génération de propriétaires, souvent par manque de discipline et manque de préparation des générations suivantes face aux exigences d’une concurrence et d’une activité croissantes. Qu’en pensez-vous?
Autrefois, on caricaturait la trajectoire de l’entreprise familiale par le bon vieux dicton : « La première génération fonde l’entreprise, la deuxième la gère et la troisième la mange. » La vérité est souvent tout autre pour les entreprises qui ont bien pensé la relève. Or, en Algérie, nous connaissons grosso modo nos premières expériences de relève. C’est donc une question cruciale. La transmission concerne tout à la fois le patrimoine et la direction. Pour la première dimension, c’est à peu près simple, car il existe un cadre juridique et financier assez bien conçu. Pour la direction, c’est plus complexe, même si les compétences métiers et marché sont assez facilement acquises. Et que dire de la transmission de la vision du fondateur, de ses valeurs, de ses attitudes… En règle générale, le dilemme c’est que les enfants se posent la question de savoir s’ils seront capables d’être aussi bons que le père, alors que les parties prenantes (clients, collaborateurs, personnels…) s’attendent à ce qu’ils fassent mieux et plus. Pas toujours simple. Une bonne transmission passe en général par quatre phases : initiation des enfants à la direction, introduction des enfants avec des rôles précis, régime mixte avec plus de responsabilités et d’autorité des enfants et désengagement du fondateur où l’apprentissage se fait progressivement avec la désignation par le fondateur (dans le discernement familial) du successeur ou du dauphin. Il peut d’ailleurs y en avoir plusieurs. Il est essentiel alors que ces derniers cultivent leur légitimité, leur crédibilité et leur acceptabilité non seulement au sein de l’entreprise, mais aussi au sein de la famille.
Le fondateur a cependant besoin que soit reconnu son rôle et sa valorisation avant et après la transmission, de même que les successeurs exigent une communication d’adulte à adulte avec le fondateur. Ils ne sont plus les enfants et encore moins des employés. Quand les successeurs réussissent ce passage de témoin et que cette réussite donne une empreinte aux procédures de transmission intergénérationnelle, l’entreprise est bien partie pour être pérenne sur plusieurs générations. En Algérie, c’est un vrai challenge. Mais la meilleure garantie repose à mon sens sur notre sens aigu de la pérennité familiale, au sens berbère du terme.

reporters.dz

[NewYork]

Solas
Ce boualeme est de grade proffesseur?
Il enseigne en france?
Si c'est vrai moi je serais le ROI des etats unis

Iloublient que l'entripse familliale reposait sur la tribus
C'est adir sur le polyganisme que les catho interdisent jusau'a maintenant en allant autoriser
Les homos a se marier mais jamais autoriser le laics a prendre plusieurs femmes...

Boualeme zide el goudame