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Comment gouverner l’incompétence ?
« C’est en un temps de toutes parts sollicité par la médiocrité que je devrais agir pour la grandeur »
(Ch. de Gaulle)
De Gaulle déclara un jour à Eisenhower : « Car je sais, comme vous-même le savez, ce qu’est un Etat, avec sa géographie, ses intérêts, son régime, son opinion publique, ses passions, ses craintes, ses erreurs. »(1). Sommes-nous sûrs de savoir, en Algérie, ce qu’est un Etat et de quoi parlons-nous lorsqu’est abordée la gouvernance ? La société humaine se construit des territoires... à l’instar des animaux qui marquent leur territoire, les hommes bâtissent les leurs : nations et empires, citadelles et palaces, territoires urbains et ruraux, cités interdites et bunkers, s’enfermant et réduisant l’ouverture sur les pays qu’ils gouvernent. L’action de gouverner est un exercice ardu, et rares sont les pouvoirs qui ont pérennisé une gouvernance réussie. Personne n’est jamais incompétent, chacun possède à des degrés divers et dans différents domaines des capacités.
La compétence des hommes a souvent pour corollaire l’incompétence des structures, et gouverner c’est aussi gérer l’incompétence des hommes et/ou des structures. Les structures élaborées par les hommes conduisent parfois ceux-ci à développer de l’incompétence en les figeant dans des cadres bannissant initiative et faculté d’adaptation.
Cependant, des instruments de gouvernance ont réussi à faire que rationalité et stabilité permettent d’éviter les comportements erratiques d’un pouvoir qui se personnalise. C’est pourquoi les institutions sont érigées pour évaluer la gouvernance. Mais dans un régime qui privilégie médiocrité et incompétence comme mode de gouvernance, pourvu qu’elles soient dociles, il ne résulte que servilité et clientélisme.
Un système qui accroît les disparités sociales et aggrave la précarité, débouche sur l’échec de sa gestion. Des gouvernants qui refusent le partage du pouvoir produisent laxisme et impunité, corruption, compromission et incivisme. Qui contrôle un gouvernement et comment s’évalue son action ? Qui remet en cause les bilans présentés ? D’autant qu’il n’est pas dit que ceux qui gèrent ont étudié les règles de la gouvernance... ou lu Machiavel.
Comment gouverner alors l’incompétence ? Ceci est une question que se pose tout chef d’Etat à gouvernance problématique. Lorsque le général de Gaulle revient aux affaires en 1958, il fait face à trois défis majeurs : nécessité de changer de système politique, évidence de la dégradation de l’Etat et menace d’une guerre civile imminente.
La lecture des mémoires d’un grand homme d’Etat a ceci de particulier qu’elle nous situe au cœur de ce que fut, en son temps, l’exercice d’un pouvoir certain. « Il n’y a pas de politique qui vaille en dehors des réalités », écrivait-il. Cette réalité se décline en Algérie, depuis 47 ans, en un processus d’ancrage de l’incompétence comme fondement d’un Etat devenu autiste à la gouvernance.
Alors qu’une partie de la jeunesse algérienne combat des hordes obscurantistes, et qu’une autre s’en va nourrir les poissons de la Méditerranée, une frange s’installe dans la franco-algérianité, ce qui est son droit, et le reste se laisse aller à la fatalité d’une non-gouvernance. Ce n’est pas de gouvernance politique qu’il sera question ici. A ce niveau, le pouvoir a su probablement tenir la mesure de ses manœuvres, et il a fort à faire pour sortir le pays d’une sanglante tragédie.
De ce point de vue, il serait indécent de ne pas reconnaître les efforts consentis dans la recherche d’une remise en marche équilibrée du pays, malgré l’existence de partis « faits pour le verbe, non pour l’action », de « gouvernements formés à force de compromis... et l’appétit impatient de candidats aux portefeuilles ».
On peut lire, par exemple, la politique des couffins comme une reprise en main d’une chasse gardée que manipulait un courant politique extrémiste pour asseoir son influence. Il est donc plausible que des actions paraissant irrecevables puissent trouver leur justification dans une telle démarche. Ce n’est pas le cas de la gouvernance pour le projet de société. Il est fondamental qu’une fois mis en œuvre un ensemble de réformes, apparaissent rapidement des signes de redressement.
Ce n’est pas le cas pour l’instant, empêtré qu’est le pouvoir dans la gestion de ses clientèles pour le partage de la rente, et de cet appétit impatient d’un lot d’incompétents candidats aux portefeuilles. C’est la gouvernance au sens de gestion et d’administration qui est abordée ici. De la même façon que depuis l’indépendance, faux moudjahidine et faux révolutionnaires ont pu infiltrer l’État, investissant une « famille révolutionnaire » surréaliste ; c’est une cohorte d’incompétents et d’incapables qui sévit au cœur de ce qui est censé mouvoir la promotion d’une société, c’est-à-dire l’Etat.
Cette incompétence est manipulée de façon à multiplier les routines d’une administration férocement bureaucratique, les archaïsmes d’une économie rentière et les miasmes d’une culture rétrograde de la supercherie. Pour l’administration, l’incompétence c’est l’impossibilité où se trouve un fonctionnaire de faire tel ou tel acte qui n’est pas de son ressort.
Dans le quotidien, c’est le manque de connaissances pour juger une chose, pour en parler et pour agir.
On comprendra que l’incompétence, c’est tout à la fois l’incapacité pour un fonctionnaire de prendre une décision, que l’ignorance qui caractérise l’exercice d’une fonction. Ne sachant pas ce que représente sa fonction, souvent usurpée, il s’érige en mode d’une gouvernance sans normalisation au sens de « normer » des comportements. C’est à dire leur attribuer des règles afin qu’un ordre, ici la bureaucratie comme système d’organisation du travail, soit régi par la règle (M. Weber).
Comment cela se produit-il alors ? La dilution des responsabilités, la non-représentativité des institutions concourent à un sentiment de vide institutionnel et une fragilisation de la société. Lorsque de hauts responsables avancent une décision, puis affirment le contraire, il se produit un effet de décrédibilisation des institutions.
Et si ce n’était quelques journalistes courageux prompts à dénoncer les méfaits de cette incurie ; les faiseurs de paroles, élus désignés au service de la « chita », sont rarement à leurs côtés, sauf rares exceptions connues. Tachons de voir quels sont les sept péchés capitaux de l’incompétence lorsqu’elle est érigée en mode de gouvernance.
1. Les routines administratives
Si l’ordre est régi par la règle, il ne peut sombrer dans la dictature des routines administratives qui constituent le virus d’inertie de la bureaucratie. Qu’est-ce qu’une routine administrative ? Lorsqu’on regarde les pratiques de l’administration, on est frappé par les routines incongrues qu’elle s’ingénie à mettre en place pour reproduire l’inertie. L’impéritie érigée en règle ! Ayant perdu sa principale vertu, respect de la norme et de la procédure, ou l’ayant pervertie, a contrario, par l’anarchie, elle entame sa régression vers l’incohérence et bloque le fonctionnement institutionnel, freinant toute stratégie de développement (il suffit de voir le mal que fait la bureaucratie aux projets d’investissement).
Deux courts exemples pour illustrer ces routines administratives : l’accident meurtrier de Ghazaouet en août dernier a montré comment l’absence d’écoute et de communication, apanage d’une société structurée où les contre-pouvoirs fonctionnent, peut être fatale bien que des pétitions de citoyens avaient alerté les responsables. Mais le comportement routinier qui ne distingue pas entre les impératifs d’une gestion ad hoc des urgences et la planification pour améliorer les situations qui peuvent attendre, a fonctionné dans l’aberration autiste, avec des citoyens se révoltant, de façon aberrante aussi, en saccageant les symboles de ce pouvoir autiste.
Sur un registre différent, un autre exemple de ces routines destructrices c’est l’inamovibilité de personnels, aux échecs patentés, à leurs postes de fonction publique.
Le système éducatif a à sa tête le même ministre depuis seize ans ; pourtant, il continue de faire l’objet de critiques et réprimandes de la part de l’Unesco. Qui passe son temps à s’autoréformer ne peut avoir la capacité de s’évaluer et donc de s’améliorer. Comment réformer un secteur qu’on est seul à gérer depuis si longtemps, sans admettre d’autres visions ? Une réforme exige de la rénovation, celle des esprits d’abord, donc des personnes ! Il est contreproductif qu’une personne demeure dans une fonction ad vitam aeternam, de surcroît après la preuve de son incompétence.
La hiérarchie militaire, organisation régie par la règle, s’évertue à maintenir la mobilité de ses cadres, garantie d’une efficacité continue de ses effectifs. Sinon l’armée se sclérose. Ailleurs, dans l’enseignement supérieur par exemple, qui exige du mouvement pour l’innovation et la recherche, pour s’adapter au changement ; des recteurs et des directeurs de centres de recherche demeurent en poste des décennies durant alors que la jeunesse des établissements, du corps enseignant, et de la pratique de la recherche exigent une accélération des processus de capitalisation et non une fossilisation d’incompétences « naturelles » de personnels statufiés à leur poste.
Il est insensé qu’un centre de recherche soit piloté des décennies durant par la même personne (qui n’a rien d’un Von Braun), comme il est irrationnel de garder à la tête d’une université un enseignant transformé en fossile administratif dans son rectorat momifié ! C’est la paralysie qu’on introduit dans un corps qui doit évoluer pour s’épanouir.
On assiste alors à une overdose de routines administratives avec prolifération de textes et de règles sclérosantes ! On peut multiplier à l’envi ces exemples qui bannissent toute volonté de réforme. Cette forme de dégradation institutionnelle ouvre la voie à l’absence de créativité et de dynamisation d’une administration sans génie, pourvoyeuse d’immobilisme et nourricière de clientèles.
à suivre...
« C’est en un temps de toutes parts sollicité par la médiocrité que je devrais agir pour la grandeur »
(Ch. de Gaulle)
De Gaulle déclara un jour à Eisenhower : « Car je sais, comme vous-même le savez, ce qu’est un Etat, avec sa géographie, ses intérêts, son régime, son opinion publique, ses passions, ses craintes, ses erreurs. »(1). Sommes-nous sûrs de savoir, en Algérie, ce qu’est un Etat et de quoi parlons-nous lorsqu’est abordée la gouvernance ? La société humaine se construit des territoires... à l’instar des animaux qui marquent leur territoire, les hommes bâtissent les leurs : nations et empires, citadelles et palaces, territoires urbains et ruraux, cités interdites et bunkers, s’enfermant et réduisant l’ouverture sur les pays qu’ils gouvernent. L’action de gouverner est un exercice ardu, et rares sont les pouvoirs qui ont pérennisé une gouvernance réussie. Personne n’est jamais incompétent, chacun possède à des degrés divers et dans différents domaines des capacités.
La compétence des hommes a souvent pour corollaire l’incompétence des structures, et gouverner c’est aussi gérer l’incompétence des hommes et/ou des structures. Les structures élaborées par les hommes conduisent parfois ceux-ci à développer de l’incompétence en les figeant dans des cadres bannissant initiative et faculté d’adaptation.
Cependant, des instruments de gouvernance ont réussi à faire que rationalité et stabilité permettent d’éviter les comportements erratiques d’un pouvoir qui se personnalise. C’est pourquoi les institutions sont érigées pour évaluer la gouvernance. Mais dans un régime qui privilégie médiocrité et incompétence comme mode de gouvernance, pourvu qu’elles soient dociles, il ne résulte que servilité et clientélisme.
Un système qui accroît les disparités sociales et aggrave la précarité, débouche sur l’échec de sa gestion. Des gouvernants qui refusent le partage du pouvoir produisent laxisme et impunité, corruption, compromission et incivisme. Qui contrôle un gouvernement et comment s’évalue son action ? Qui remet en cause les bilans présentés ? D’autant qu’il n’est pas dit que ceux qui gèrent ont étudié les règles de la gouvernance... ou lu Machiavel.
Comment gouverner alors l’incompétence ? Ceci est une question que se pose tout chef d’Etat à gouvernance problématique. Lorsque le général de Gaulle revient aux affaires en 1958, il fait face à trois défis majeurs : nécessité de changer de système politique, évidence de la dégradation de l’Etat et menace d’une guerre civile imminente.
La lecture des mémoires d’un grand homme d’Etat a ceci de particulier qu’elle nous situe au cœur de ce que fut, en son temps, l’exercice d’un pouvoir certain. « Il n’y a pas de politique qui vaille en dehors des réalités », écrivait-il. Cette réalité se décline en Algérie, depuis 47 ans, en un processus d’ancrage de l’incompétence comme fondement d’un Etat devenu autiste à la gouvernance.
Alors qu’une partie de la jeunesse algérienne combat des hordes obscurantistes, et qu’une autre s’en va nourrir les poissons de la Méditerranée, une frange s’installe dans la franco-algérianité, ce qui est son droit, et le reste se laisse aller à la fatalité d’une non-gouvernance. Ce n’est pas de gouvernance politique qu’il sera question ici. A ce niveau, le pouvoir a su probablement tenir la mesure de ses manœuvres, et il a fort à faire pour sortir le pays d’une sanglante tragédie.
De ce point de vue, il serait indécent de ne pas reconnaître les efforts consentis dans la recherche d’une remise en marche équilibrée du pays, malgré l’existence de partis « faits pour le verbe, non pour l’action », de « gouvernements formés à force de compromis... et l’appétit impatient de candidats aux portefeuilles ».
On peut lire, par exemple, la politique des couffins comme une reprise en main d’une chasse gardée que manipulait un courant politique extrémiste pour asseoir son influence. Il est donc plausible que des actions paraissant irrecevables puissent trouver leur justification dans une telle démarche. Ce n’est pas le cas de la gouvernance pour le projet de société. Il est fondamental qu’une fois mis en œuvre un ensemble de réformes, apparaissent rapidement des signes de redressement.
Ce n’est pas le cas pour l’instant, empêtré qu’est le pouvoir dans la gestion de ses clientèles pour le partage de la rente, et de cet appétit impatient d’un lot d’incompétents candidats aux portefeuilles. C’est la gouvernance au sens de gestion et d’administration qui est abordée ici. De la même façon que depuis l’indépendance, faux moudjahidine et faux révolutionnaires ont pu infiltrer l’État, investissant une « famille révolutionnaire » surréaliste ; c’est une cohorte d’incompétents et d’incapables qui sévit au cœur de ce qui est censé mouvoir la promotion d’une société, c’est-à-dire l’Etat.
Cette incompétence est manipulée de façon à multiplier les routines d’une administration férocement bureaucratique, les archaïsmes d’une économie rentière et les miasmes d’une culture rétrograde de la supercherie. Pour l’administration, l’incompétence c’est l’impossibilité où se trouve un fonctionnaire de faire tel ou tel acte qui n’est pas de son ressort.
Dans le quotidien, c’est le manque de connaissances pour juger une chose, pour en parler et pour agir.
On comprendra que l’incompétence, c’est tout à la fois l’incapacité pour un fonctionnaire de prendre une décision, que l’ignorance qui caractérise l’exercice d’une fonction. Ne sachant pas ce que représente sa fonction, souvent usurpée, il s’érige en mode d’une gouvernance sans normalisation au sens de « normer » des comportements. C’est à dire leur attribuer des règles afin qu’un ordre, ici la bureaucratie comme système d’organisation du travail, soit régi par la règle (M. Weber).
Comment cela se produit-il alors ? La dilution des responsabilités, la non-représentativité des institutions concourent à un sentiment de vide institutionnel et une fragilisation de la société. Lorsque de hauts responsables avancent une décision, puis affirment le contraire, il se produit un effet de décrédibilisation des institutions.
Et si ce n’était quelques journalistes courageux prompts à dénoncer les méfaits de cette incurie ; les faiseurs de paroles, élus désignés au service de la « chita », sont rarement à leurs côtés, sauf rares exceptions connues. Tachons de voir quels sont les sept péchés capitaux de l’incompétence lorsqu’elle est érigée en mode de gouvernance.
1. Les routines administratives
Si l’ordre est régi par la règle, il ne peut sombrer dans la dictature des routines administratives qui constituent le virus d’inertie de la bureaucratie. Qu’est-ce qu’une routine administrative ? Lorsqu’on regarde les pratiques de l’administration, on est frappé par les routines incongrues qu’elle s’ingénie à mettre en place pour reproduire l’inertie. L’impéritie érigée en règle ! Ayant perdu sa principale vertu, respect de la norme et de la procédure, ou l’ayant pervertie, a contrario, par l’anarchie, elle entame sa régression vers l’incohérence et bloque le fonctionnement institutionnel, freinant toute stratégie de développement (il suffit de voir le mal que fait la bureaucratie aux projets d’investissement).
Deux courts exemples pour illustrer ces routines administratives : l’accident meurtrier de Ghazaouet en août dernier a montré comment l’absence d’écoute et de communication, apanage d’une société structurée où les contre-pouvoirs fonctionnent, peut être fatale bien que des pétitions de citoyens avaient alerté les responsables. Mais le comportement routinier qui ne distingue pas entre les impératifs d’une gestion ad hoc des urgences et la planification pour améliorer les situations qui peuvent attendre, a fonctionné dans l’aberration autiste, avec des citoyens se révoltant, de façon aberrante aussi, en saccageant les symboles de ce pouvoir autiste.
Sur un registre différent, un autre exemple de ces routines destructrices c’est l’inamovibilité de personnels, aux échecs patentés, à leurs postes de fonction publique.
Le système éducatif a à sa tête le même ministre depuis seize ans ; pourtant, il continue de faire l’objet de critiques et réprimandes de la part de l’Unesco. Qui passe son temps à s’autoréformer ne peut avoir la capacité de s’évaluer et donc de s’améliorer. Comment réformer un secteur qu’on est seul à gérer depuis si longtemps, sans admettre d’autres visions ? Une réforme exige de la rénovation, celle des esprits d’abord, donc des personnes ! Il est contreproductif qu’une personne demeure dans une fonction ad vitam aeternam, de surcroît après la preuve de son incompétence.
La hiérarchie militaire, organisation régie par la règle, s’évertue à maintenir la mobilité de ses cadres, garantie d’une efficacité continue de ses effectifs. Sinon l’armée se sclérose. Ailleurs, dans l’enseignement supérieur par exemple, qui exige du mouvement pour l’innovation et la recherche, pour s’adapter au changement ; des recteurs et des directeurs de centres de recherche demeurent en poste des décennies durant alors que la jeunesse des établissements, du corps enseignant, et de la pratique de la recherche exigent une accélération des processus de capitalisation et non une fossilisation d’incompétences « naturelles » de personnels statufiés à leur poste.
Il est insensé qu’un centre de recherche soit piloté des décennies durant par la même personne (qui n’a rien d’un Von Braun), comme il est irrationnel de garder à la tête d’une université un enseignant transformé en fossile administratif dans son rectorat momifié ! C’est la paralysie qu’on introduit dans un corps qui doit évoluer pour s’épanouir.
On assiste alors à une overdose de routines administratives avec prolifération de textes et de règles sclérosantes ! On peut multiplier à l’envi ces exemples qui bannissent toute volonté de réforme. Cette forme de dégradation institutionnelle ouvre la voie à l’absence de créativité et de dynamisation d’une administration sans génie, pourvoyeuse d’immobilisme et nourricière de clientèles.
à suivre...
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